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　　本文为食品内参原创

　　作者丨佑木编审丨橘子

　　上市六年，百威亚太的啤酒高端化叙事讲不下去了？

　　败给“性价比 ”

　　2月12日早间 ，百威亚太在港交所发布公告 。2025财政年度公司总销量减少6.0%；收入为57.64亿美元（约合人民币398.29亿元）
，同比减少6.1%，或按呈报基准计减少7.7% ，每百升收入则减少0.2%
。

　　百威亚太股权持有人应占正常化溢利由2024财政年度的7.78亿美元（约合人民币53.76亿元）下降至2025财政年度的6.66亿美元（约合人民币46.02亿元）。董事会建议本公司向股东派发截至2025年12月31日止年度的末期股息每股5.66美分（约合人民币0.39元） 。

　　值得注意的是
，2025年，百威在中国市场的啤酒销量下滑了8.6% ，营收下滑11.3%，每百升收入减少3.0%
。

　　百威亚太怎么了？

　　要读懂百威的困境
，必须回溯其母公司百威英博背后的3G资本。3G资本的核心逻辑简单粗暴，通过并购获得统治地位 ，然后通过极致的成本压缩挤压出每一分钱的利润
，即“零基预算”（ZBB） 。

　　这种管理逻辑曾让百威亚太在过去十年里拥有了行业最高的EBITDA利润率（常年维持在30%以上），但也为今日的颓势埋下了伏笔。

　　为了保住财报上的利润率 ，百威亚太近年来的营销动作变得越来越短视
。每一次营销被要求立竿见影的转化
，导致百威正在从一个“生活方式品牌
”蜕变为一个单纯的“高效快消符号”。

　　更有杀伤力的是对人才的“优化 ” 。2024年，百威亚太裁减了约4000名员工 ，占总数的16%
。到了2025年
，尽管公司出面否认，但外界盛传其计划通过进一步裁员将运营成本再砍15%。

　　大幅的成本修剪 ，直接削弱了百威对中国本土市场的敏锐洞察力和渠道动员能力 。当基层的销售老兵一个个离开
，换成了一套BEES数字化系统时，百威逐渐失去了它对中国街道 、餐饮店和夜场的主宰权
。

　　事实上 ，百威亚太在中国曾经有一道宽阔的护城河：对即饮渠道（On-premise），尤其是高端酒吧和夜店的绝对垄断。

　　但2025年的现实是
，这条护城河正在崩塌 。宏观环境的逆风让昂贵的夜生活变得不再是必需品，年轻人开始逃离动辄几千元一桌的Club ，转而追求“居家小酌
”或性价比更高的精酿小馆
。

　　财报里也证实了这一点：由于渠道库存管理不善和动销缓慢
，百威亚太在三季度不得不通过更高的零售折扣来维持销量，这直接拉低了平均售价。

　　就在百威深陷“渠道错配”的阵痛时 ，它的死对头们却在后面穷追猛打 。

　　喜力（Heineken）与华润啤酒的联姻
，正在成为百威在中国高端市场最头疼的对手
。华润利用其深不见底的本土分销网络，将喜力推向了原本百威垄断的中高端餐饮渠道。喜力2025财年的数据显示 ，其在中国录得了“优异增长 ”
，销量持续双位数攀升 。

　　这种“本土巨头+国际品牌
”的组合拳，远比百威那种依赖直营和重度管理的精英模式更具韧性。百威亚太庞大的直营体系 ，在市场需求急剧转折时
，表现出了巨大的惯性阻力
。

　　“老师傅”上场

　　面对管理逻辑的失灵，百威亚太在2025年进行了一场颇具深意的权力交接。

　　2025年4月1日 ，掌舵七年的CEO杨克（Jan Craps）正式离任 。杨克是典型的麦肯锡出身
、3G资本风格的高管，擅长PPT、资本运作和利润率管理
。他任内最显著的战功是推动了百威亚太的上市
，但他留给继任者的，是一个已经挤干了水分且销量陷入断崖式下跌的局面。

　　接替他的是在百威体系工作了29年的“老师傅 ”程衍俊（YJ Cheng） 。

　　程衍俊拥有工程和发酵专业背景 ，曾任全球供应营运首席官
。这种从生产一线杀出来的高管上台
，向市场释放了一个信号：百威亚太正试图回归“基本盘
”。

　　相比于前任那些宏大的全球愿景，程衍俊现在的任务更像是一场泥潭里的修补战：如何解决供应链的冗余 ，如何修补因为极致控费而受损的经销商关系
，以及如何让品牌重新获得中国年轻人的认同 。

　　但他的处境极其尴尬
。

　　一方面，除了CEO换人 ，CFO Ignacio IgnacioLares也即将在2026年4月离任。管理层的频繁震荡往往意味着战略执行的断层 。

　　另一方面
，百威亚太旗下的哈尔滨啤酒在2024年被检出“呕吐毒素”，虽然含量符合当地标准 ，但对于定位“高端 、高质 ”的百威品牌群来说
，这种声誉受损在社交媒体时代几乎是灾难性的
。这不仅是一次公关危机，更是对百威亚太在追求极致KPI
、压缩检测和生产环节成本后的“反噬
”。

　　为了挽救颓势 ，百威亚太将BEES平台视为救命稻草 。

　　截至2025年9月，这个B2B数字化平台已经覆盖了中国320多个城市
，贡献了约80%的收入。在管理层的描述中，BEES通过AI和算法优化下单
。但在现实中 ，它也成了百威进一步剥夺经销商自主权、强化控制的工具。

　　在中国的酒水市场
，经销商的忠诚度往往建立在长期的人脉 、灵活的账期和共同分享的利润之上 。当一切都被冰冷的算法取代，当利润空间被数据进一步透明化和压榨化 ，渠道的“隐秘反弹”正在发生
。

　　目前支撑百威亚太股价的
，只剩下最后一道防线：分红。

　　即便业绩滑坡，百威亚太依然维持了较高的派息水平 ，2025财年建议派发末期股息约每股0.41元人民币 。这种通过分红稳住投资者的策略
，虽然在短期内有效，但在缺乏内生增长动力的情况下 ，更像是一种透支未来的“慢性自杀 ”
。

　　截至2026年2月
，百威亚太的市盈率已经从上市之初的溢价水平跌落至约23倍，这还是在竞争对手业绩普遍坚挺的情况下。

　　对于程衍俊来说 ，他接手的不仅仅是一家正在滑坡的公司，更是一套正在过时的管理体系 。如果百威亚太不能从“效率优先”转向“消费者连接优先
”
，那么2025年的财报寒冬，可能只是一个开始
。